克莱士拿制造厂是一家族式小型企业，生产飞机用的金属配件，客户包括通用电气、劳斯莱斯、三菱等。直至1996年的五年内，公司年年亏损，情况相当恶劣，管理层在一个偶然的机会接触到TOC，便决心一试，为避免影响正常生产运作，他们在周末安排了各级员工的TOC培训。

他们用TOC的原则分析后，知道内置部件工场是瓶颈，惯常的解决方法是增添人手和设备，但这都不是克莱士拿能负担得来的，相反，他们详细分析这个部份的运作，找出问题真正何在，对症下药。只顾局部效益的排程方式被终止了，他们幷根据ＴＯＣ的原则把过长的转换时间减少了六成。

在实行ＴＯＣ之前，他们的准时交货率是６５％，在实行ＴＯＣ之后，提升至９７％，幷发掘出额外１５％隐藏的产能，这15%作用甚大，因为克莱士拿的供应商能否准时提供部件，一直是一大隐忧，现在有了这无需投资的、额外的产能，一旦供应商供货出现问题，克莱士拿必要时可以自行生产，不损订单的交货期。

经详细分析，发觉克莱士拿过去迟交货的个案中，有76%是供应商延误所造成的，所以他们彻底改变发订单的程序，并向各供应商提出双赢的建议，藉此提升他们的表现。

在制品库存减少了两成，生产时间减少一半，并有信心将会再减一半。

1996年，营业额是五百六十万美元，准时交货率是６５％，１９９８年，营业额升至一千三百万美元，准时交货率升至95%以上，这在他们的行业里闻所未闻的成就，带给他们竞争优势。

克莱士拿安排下一个推行TOC的部门是钢片部，因为供应商特别麻烦，而客户的交货期要求又经常变动，用传统的方法是很难收效的。克莱士拿亦打算移除这个部门一半的员工，而不影响产量，移除的员工将投入其他部门的扩展计划中。

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